Digitalisierung ist paradox. Mitbestimmung kann das für Innovation nutzen.

Viele von uns kennen das Gefühl: Das neue Kollaborationstool verspricht reibungslose Zusammenarbeit, führt aber auch zu einer Flut an Benachrichtigungen. Die Möglichkeit zum Homeoffice bringt Flexibilität, gleichzeitig verschwimmen die Grenzen zur Freizeit immer mehr. Neue Assistenzsysteme sollen die Arbeit erleichtern, erhöhen aber durch schnellere Taktung den Druck.

Diese täglichen Erfahrungen sind keine Einzelfälle. Sie sind Ausdruck einer tiefen Widersprüchlichkeit, die der digitalen Transformation innewohnt. Beschäftigte bewegen sich heute oft in »paradoxen Handlungswelten« (S. 7), in denen sie gleichzeitig mehr Partizipation und mehr Überwachung, mehr Informationszugang und mehr Undurchsichtigkeit erleben. Doch was, wenn diese Widersprüche nicht nur ein Problem, sondern auch ein Gestaltungsraum sind?

Die Analyse des öffentlichen Diskurses von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden zeigt, dass sich die Widersprüchlichkeiten der Digitalisierung in drei zentrale Kategorien fassen lassen:

1. Handlungsambiguität: Hier geht es um die Fähigkeiten und die Autonomie des*der Einzelnen. Das Versprechen von mehr Autonomie geht oft mit einer Zunahme von internalisierter Selbstkontrolle einher (z. B. durch ständige Erreichbarkeit). Sogenanntes Empowerment, also die Beteiligung an Entscheidungen, kann schnell in einen gefühlten Zwang umschlagen. Und die Erweiterung von Kompetenzen durch Technik (Sophistication) kann genauso gut zu einem Verlust von Wissen führen.

2. Technikambiguität: Digitale Technologien selbst sind ambivalent. Digitale Assistenzsysteme (z. B. Exoskelette) können körperlich entlasten, aber zugleich zu einer Leistungsverdichtung führen. Die Datafizierung, also das Sammeln und Auswerten von Daten, schafft zwar mehr Informiertheit im Betrieb, birgt aber immer die Gefahr der Überwachung. Und die Automatisierung eröffnet neue, höherwertige Aufgabenfelder, während sie gleichzeitig Arbeitsplätze bedroht.

3. Organisationsambiguität: Auch die Art, wie wir zusammenarbeiten, wird widersprüchlicher. Mehr Vernetzung und Offenheit stehen neuen IT-Sicherheitsbedenken und dem Wunsch nach Geschlossenheit gegenüber. Die geforderte Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort wird für Beschäftigte oft zum Nachteil, wenn ihre Arbeitskraft dadurch ständig verfügbar sein muss. Und mehr Transparenz in der Organisation kann schnell in Konflikt mit dem Schutz vor Überwachung geraten.

Diese Spannungsfelder sind der Nährboden für die Auseinandersetzungen um die Zukunft der Arbeit. Die entscheidende Frage ist: Wie gehen die Akteur*innen in den Betrieben – also Management, Betriebsräte und Beschäftigte – damit um?

Die Betriebsfallstudien von Verena Bader und Stephan Kaiser zeigen, dass der Umgang mit diesen Widersprüchen meist losgelöst vom öffentlichen Diskurs stattfindet und sich in drei verschiedene Strategien unterteilen lässt. Diese können als Entwicklungsstufen verstanden werden:

• Stufe 1: Die »Weder-noch-Strategie« (Stillstand)
  Auf dieser Stufe wird die Komplexität als so überfordernd wahrgenommen, dass gar keine Entscheidung getroffen wird. Projekte wie die Einführung von »Bring your own device« (BYOD) scheitern, weil sich die Sozialpartner*innen nicht auf Regeln einigen können, die sowohl Sicherheit als auch Offenheit gewährleisten. Das Ergebnis: Die Einführung neuer Technologien verzögert sich oder wird komplett verhindert.

• Stufe 2: Die »Entweder-oder-Strategie« (Einseitigkeit)
  Hier wird die Existenz der Widersprüche zwar erkannt, aber man konzentriert sich einseitig auf einen Pol – oft den positiven. So werden neue Technologien per »Duldungsvereinbarung« eingeführt, ohne die negativen Folgen wie Stress oder Überforderung durch klare Regeln zu begrenzen. Die Verantwortung, mit den negativen Konsequenzen umzugehen, wird damit vollständig auf die einzelnen Beschäftigten abgewälzt.

• Stufe 3: Die »Sowohl-als-auch-Strategie« (aktive Gestaltung)
  Dies ist die höchste und produktivste Stufe. Hier werden die Widersprüche offen diskutiert und es wird gemeinsam nach Lösungen gesucht, die beiden Seiten gerecht werden. Anstatt die Verantwortung an Individuen zu delegieren, werden kollektive Rahmenbedingungen geschaffen.

Ein Beispiel: Nach der Einführung eines Social-Collaboration-Tools wurde die Frage von Transparenz und Geheimhaltung nicht durch eine starre Regel, sondern durch eine gemeinsame Leitfrage für alle gelöst: »Wollte ich, dass diese Information morgen unter meinem Namen in der Tagespresse steht?«. So entsteht ein aktiver Aushandlungsprozess.

Die »Sowohl-als-auch«-Strategie ist mehr als nur ein kluger Umgang mit Komplexität. Sie ist der Kern einer neuen Form der Zusammenarbeit, die die Studie als »Mitbestimmung 4.0« bezeichnet. Sie zeichnet sich durch vier zentrale Merkmale aus (vgl. S. 26):

1. Inhaltsgetrieben und problemorientiert: Statt auf traditionellen Verhandlungsrollen zu beharren, arbeiten die betrieblichen Sozialpartner*innen gemeinsam an konkreten Sachthemen.

2. Digitale Werkzeuge für alle: Arbeitgeber- und Beschäftigtenseite nutzen selbst digitale Tools und testen neue Arbeitsformen wie People Analytics oder virtuelle Betriebsratssitzungen.

3. Digitale Zusammenarbeit: Die Kooperation findet verstärkt digital statt, etwa in gemeinsamen Sprints oder Projektteams.

4. Direkte Beteiligung: Beschäftigte werden direkt in Pilotprojekte einbezogen, in denen neue Arbeitsmodelle und Technologien gemeinsam entworfen werden.

Diese Form der Mitbestimmung ist weniger repräsentativ und stärker beteiligungsorientiert. Sie löst sich von alten, starren Machtkämpfen und rückt die gemeinsame Gestaltung in den Mittelpunkt.

Wie kann dieser aktive Umgang mit den Paradoxien der Digitalisierung nun konkret aussehen? Die Studie leitet aus der Forschung vier Handlungsoptionen ab, die helfen können, die Spannungen aufzulösen oder sogar als Innovationsmotor zu nutzen:

1. Aktive Auseinandersetzung: Die Widersprüche anerkennen, benennen und offen diskutieren. Das verhindert, dass die Last des Umgangs damit allein bei den Individuen landet.

2. Räumliche oder konzeptionelle Trennung: In »Innovation Labs« oder Experimentierräumen können neue Technologien und Arbeitsweisen geschützt ausprobiert werden. So können negative Folgen wie Leistungsverdichtung erkannt und abgefedert werden, bevor sie flächendeckend eingeführt werden.

3. Zeitliche Trennung: Widersprüchliche Anforderungen müssen nicht immer gleichzeitig gelten. Agile Projektteams können temporär anders arbeiten, kehren danach aber wieder in reguläre Arbeitsweisen zurück.

4. Zusammenführung und Synthese: Widersprüchliche Pole können in neuen Konzepten oder Begriffen zusammengeführt werden. Ein Beispiel aus der Studie ist das informelle Akronym »HOFT«, eine Wortneuschöpfung aus »Homeoffice« und »Free Time«. Ein solcher Begriff hilft Beschäftigten, besser mit dem Paradoxon der Autonomie umzugehen, indem beide Pole als legitim angesehen werden.

Die Digitalisierung ist kein Schicksal, das einfach über uns hereinbricht. Der öffentliche Diskurs und die betriebliche Praxis zeigen, dass sie ein offener Prozess voller »Aushandlungsspielräume« ist. Die Widersprüche, die wir täglich erleben, sind der Ausgangspunkt für diesen Aushandlungsprozess. Eine moderne Mitbestimmung, die diese Widersprüche nicht scheut, sondern aktiv gestaltet, ist der Schlüssel, damit die digitale Transformation zu einer gerechteren und menschlicheren Arbeitswelt für alle führt.