Wenn der Wandel krank macht: Gemeinsam gegen die Überlastung

Unternehmen stehen aktuell unter enormem Veränderungsdruck und starten Umbauprozesse, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Häufig steht der drohende Beschäftigungsabbau dann im Fokus der Auseinandersetzung zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten. Doch der permanente Wandel kann die Beschäftigten auch an anderen Stellen massiv belasten, etwa durch entgrenzte Arbeitszeiten und Arbeitsintensivierung aufgrund des Leistungsdrucks oder durch Unsicherheit und Spannungen im Team. Das Ergebnis sind hohe Fehlzeiten, sinkende Motivation und Wechsel in andere Unternehmen.

Die anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung ist ein mächtiges Tool, um hier vorzubeugen und zu schützen. Sie ist im betrieblichen Arbeitsschutz zwar fest verankert, wird aber in der Frage nach der psychischen Belastung in Veränderungsprozessen seltener eingesetzt, als es möglich wäre. Die Studie zeigt, wie es gehen könnte.

Die Ausgangslage bei den Deutschen Edelstahlwerken in Siegen 2023 war denkbar schwierig: internationaler Preisdruck, Kurzarbeit und ein Sozialplan, der den Abbau von über 70 Stellen vorsah. Keine idealen Bedingungen um ein Verfahren umzusetzen, dass die Gesundheut der Beschäftigten ins Zentrum rückt. Doch der Praxistest funktionierte.

Trotz der extremen Anspannung und anfänglicher Skepsis ließen sich zwei Pilotbereiche (Produktion und Verwaltung) auf das Experiment ein. Das Ergebnis überraschte viele:

• Kleine Schritte, große Wirkung: Es wurden keine utopischen Forderungen gestellt, sondern pragmatische Lösungen gefunden. Dazu gehörten die Wiedereinführung von Meisterbesprechungen, geregelte Kurzpausen zur Erholung und die Anschaffung einer Kaffeemaschine als Ort des Austauschs.

• Wertschätzung: Allein die Tatsache, dass Probleme wie veraltete Laptops oder fehlende Pausenablösungen ernst genommen wurden, verbesserte die Stimmung.

Psychische Belastungen entstehen nicht nur durch »zu viel Arbeit«. In Veränderungsprozessen kommen spezifische Stressfaktoren hinzu, die sich gegenseitig verstärken:

• Arbeitsintensivierung: Wenn Personal abgebaut wird, die Arbeit aber bleibt, steigt der Zeitdruck. Multitasking wird zum Dauerzustand.

• Unsicherheit: Die Angst um den eigenen Arbeitsplatz oder die Sorge, den neuen Anforderungen (z. B. durch neue Software oder KI) nicht gewachsen zu sein, erzeugt permanenten Stress.

• Soziales Gefüge: Wenn Teams auseinandergerissen werden oder Vorgesetzte häufig wechseln, brechen wichtige soziale Stützen weg. Es fehlt an Wertschätzung und dem Gefühl, »gemeinsam an einem Strang zu ziehen«.

Das Problem: Der gesetzlich vorgeschriebene Arbeitsschutz hinkt oft hinterher. Gefährdungsbeurteilungen werden häufig erst gemacht, wenn die neuen Prozesse schon laufen – oder sie verschwinden als reine Formalität in der Schublade, ohne dass sich real etwas ändert.

Um dieses Defizit zu beheben, wurde das sogenannte HOT-Verfahren (»Health-Oriented Transformation Program«) entwickelt. Der Kerngedanke ist simpel, aber radikal: Niemand kennt die Belastungen besser als die Beschäftigten selbst. Statt Fragebögen auszufüllen, werden Lösungen direkt im Team erarbeitet.

Das Verfahren wird von einem »HOT-Tandem« gesteuert, das aus einer Fachkraft für Arbeitssicherheit und einem Mitglied des Betriebsrats besteht. Diese Konstellation stärkt nicht nur die Kooperation zwischen wichtigen betrieblichen Akteur*innen, sondern bündelt auch deren unterschiedliche Expertisen und Perspektiven, was die Qualität der Gefährdungsbeurteilung erhöht.

Der Prozess läuft in fünf Schritten ab:

1. Monitoring: Wo brennt es? Betriebsrat und Arbeitsschutz identifizieren kritische Bereiche.

2. Initialisierung: Die Führungskräfte und Teams werden ins Boot geholt.

3. Diagnose: In getrennten Workshops für Beschäftigte und Führungskräfte werden Probleme offen benannt.

4. Gestaltung: Gemeinsam werden konkrete Maßnahmen beschlossen – inklusive Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.

5. Reflexion: Nach drei bis sechs Monaten wird geprüft: Was wurde umgesetzt? Wo hakt es?

Das Besondere an dem vorliegenden Working Paper ist, dass es nicht bei der Analyse stehen bleibt. Es ist vielmehr eine Art »Praxis-Handbuch«, mit dem Betriebsräte und Beschäftigte das Verfahren selbstständig im eigenen Unternehmen anwenden können.

Die wichtigsten Werkzeuge:

• Der Interview-Leitfaden: Im Anhang des Working-Papers findet sich ein kompletter »Prüffragen-Katalog«. Diese Checkliste kann direkt kopiert werden, um in Gesprächen mit Kolleg*innen Belastungen abzufragen – von fehlenden Pausen über Software-Frust hin zu Mobbing.

• Klare Zeitpläne: Für jeden Workshop gibt es konkrete Ablaufpläne und Zeitvorgaben, was die Planung im hektischen Arbeitsalltag erleichtert.

• Visualisierungshilfen: Methoden wie die »Rote-Punkte-Liste« helfen dabei, auf einen Blick zu erkennen, in welchen Abteilungen Bedarfe bestehen.

Wer das Working Paper herunterlädt, erhält also eine fertige Blaupause, um ein internes »HOT-Tandem« aufzubauen und sofort loszulegen.

Die Erfahrungen zeigen, dass Gesundheitsschutz in der Transformation kein »Nice-to-have« ist. Er funktioniert jedoch nur, wenn er als »anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung« ernst genommen wird. Das bedeutet: Nicht warten, bis die Krankenquote explodiert, sondern die Risiken bewerten, sobald sich Prozesse ändern.

Doch Vorsicht vor dem Strohfeuer-Effekt – der Wandel im Kopf und in den Abläufen benötigt Ausdauer:

Für Betriebsräte und Gewerkschaften ist das HOT-Verfahren ein Hebel, um aus einer defensiven Rolle in der Transformation (»Wir verwalten den Mangel«) herauszukommen und auch unter Druck aktiv Arbeitsbedingungen zu gestalten. Generell jedoch gilt: Nur wer qualifiziertes Personal und fertige Konzepte in der Hinterhand hat, ist in der Lage, frühzeitig reagieren und Gefahren abwenden zu können.