Innovation ohne Tarifflucht: Wenn das Start-up im Konzern bleibt

• Der Trend: Viele Konzerne gründen Innovationen aus, um Bürokratie und Tarifverträge zu umgehen.

• Der Gegenentwurf: Das Modell »Unternehmen im Unternehmen« behält neue Einheiten im Konzern, um Ressourcen zu nutzen und die Stammbelegschaft nicht abzuhängen.

• Die Praxis: Am Beispiel der E-Mobilitäts-Sparte von enercity zeigt sich, dass die Sicherheit der Muttergesellschaft das Wachstum beschleunigt.

• Die Hürde: Der »Kulturclash« zwischen Start-up-Mentalität und Konzern-Ordnung ist die größte Herausforderung.

• Die Mitbestimmung: Betriebsräte verstehen sich hier als Zukunftsgestalter und Innvoationstreiber in der Transformation

Die digitale und ökologische Transformation stellt etablierte Unternehmen vor ein Dilemma: Ihre bestehenden Strukturen sind auf Stabilität und Effizienz ausgelegt, die neuen Herausforderungen verlangen aber nach Tempo und Experimentierfreude. Eine gängige Lösung ist das Outsourcing. Man gründet eine Tochtergesellschaft, befreit sie von »lästigen« Konzernrichtlinien und begeht nebenbei Tarifflucht – oft der eigentliche Treiber der Aktion. Das Ergebnis ist häufig eine Zwei-Klassen-Gesellschaft der Arbeitnehmenden: hier die abgesicherte Stammbelegschaft, dort die prekär beschäftigten Innovator*innen.

Doch es gibt einen Gegenentwurf: das Modell »Unternehmen im Unternehmen«. Dabei bleibt das neue Geschäftsfeld voll integriert, agiert aber mit weitreichenden Freiheiten. Das Ziel ist es, die Innovationskraft eines Start-ups mit der Sicherheit und den Ressourcen eines Konzerns zu verbinden – ohne die Belegschaft zu spalten.

Wie dieses Modell in der Realität aussieht, lässt sich am Beispiel des Energieversorgers enercity in Hannover beobachten. Die Branche steht unter enormem Druck: Bis 2040 will das Unternehmen klimaneutral sein. Ein zentraler Baustein ist dabei der Bereich »Elektromobilität« (kurz: E-Mob).

Statt diesen Bereich in eine womöglich kostengünstigere Tochterfirma auszulagern, entschieden Geschäftsführung und Betriebsrat gemeinsam: Wir machen das intern. Die Abteilung E-Mob wurde zum Reallabor für die Frage, ob Agilität auch mit Tarifbindung funktioniert. Die Erfahrungen aus diesem Prozess liefern wertvolle Erkenntnisse für alle Branchen im Wandel.

Ein zentrales Argument für Ausgründungen ist oft, dass Innovationen den Druck des freien Marktes brauchen. Die Praxis bei enercity widerlegt dies aber teilweise. Gerade weil die neue Abteilung im »Schoß der Muttergesellschaft« blieb, konnte sie sich besser entwickeln.

So charmant das klingt, die Umsetzung hat auch ihre Tücken. Wenn eine agile Start-up-Mentalität auf ein durchreguliertes Tarifsystem trifft, knirscht es gewaltig. Bei enercity wurde das besonders deutlich in der Personalstruktur der neuen E-Mob-Sparte.

In der Anfangsphase des Projekts galt das typische Start-up-Motto: »Alle machen alles«. Es gab kaum feste Stellenbeschreibungen. Doch als die Abteilung wuchs (von 10 auf ca. 70 Mitarbeitende), musste diese Flexibilität in das starre Raster der tariflichen Entgeltgruppen des Konzerns gepresst werden.

Das führte zu massivem Frust. Mitarbeitende fühlten sich falsch bewertet, weil ihre vielfältigen Aufgaben nicht in die formalen Beschreibungen passten.

Die Lehre für andere Unternehmen: Agilität braucht ab einer gewissen Größe verlässliche Prozesse, sonst wird Freiheit zur Überforderung. Das »Unternehmen im Unternehmen« ist kein Selbstläufer, sondern ein permanenter Aushandlungsprozess.

Besonders spannend ist auch die Rolle der Interessenvertretung in diesem Modell. Bei klassischen Ausgründungen verliert der Betriebsrat oft sein Mandat oder muss es mühsam neu erkämpfen. Bei enercity blieb er voll zuständig.

Mehr noch: Der Betriebsrat agierte hier nicht als Bedenkenträger, sondern als »Ideengeber und Visionär«. Er ging eine »betriebliche Transformationspartnerschaft« ein. Konkret:

• Mut zur Lücke: In der Pilotphase akzeptierte der Betriebsrat bewusst, dass noch nicht alles bis ins letzte Detail geregelt war, um Experimentierräume zu schaffen.

• Konfliktpartnerschaft: Man stritt sich um die Sache, aber mit dem gemeinsamen Ziel, Arbeitsplätze durch Innovation zukunftsfest zu machen.

Das Modell »Unternehmen im Unternehmen« ist anstrengender als eine Ausgründung. Es zwingt den »Tanker«, sich mit der Agilität des »Schnellboots« auseinanderzusetzen – und umgekehrt. Doch dieser Weg scheint nachhaltiger.

Er verhindert die Zersplitterung der Belegschaft und sorgt dafür, dass der Innovationsdruck dort ankommt, wo er hingehört: im Herzen der Organisation, nicht vor der Tür. Es entstehen »dynamikrobuste Strukturen«, von denen am Ende der gesamte Konzern profitiert – etwa wenn die bisher starre Konzern-IT durch die Anforderungen des internen Start-ups gezwungen wird, agiler zu werden.