Die unsichtbaren Helfer: Warum Inklusion im Betrieb Teamsache ist

• In der bisherigen Forschung zu Inklusionsprozessen im Betrieb wird die Rolle der direkten Kolleg*innen oft nicht beachtet, dabei gestaltet das Team das alltägliche und dauerhafte Gelingen von Inklusion maßgeblich mit.

• Kolleg*innen leisten im Alltag oft emotionale und praktische Unterstützung, die weit über das hinausgeht, was formale Eingliederungspläne abdecken.

• Eine transparente Kommunikation und die Wertschätzung dieser kollegialen Arbeit durch Führungskräfte sind entscheidend für einen nachhaltigen beruflichen Neustart.

• Ohne begleitende Strukturen drohen jedoch Überlastung und Konflikte. Das Team sollte daher auch bei formellen Prozessen – etwa durch den Betriebsrat oder die Schwerbehindertenvertretung – aktiv einbezogen werden.

Für Inklusion und Wiedereingliederung gibt es im Betrieb zwar formalisierte Verfahren. Doch wenn ein Schreibtisch nach langer Krankheit wieder besetzt wird oder ein neues Teammitglied mit einer gesundheitlichen Beeinträchtigung anfängt, trifft die Theorie plötzlich auf den Job-Alltag. Hier kommt das Team ins Spiel. Die unmittelbaren Arbeitskolleg*innen übernehmen Schichten, passen Dienstpläne an oder haben ein offenes Ohr. Sie gestalten das dauerhafte Gelingen der Inklusion maßgeblich mit.

Die Unterstützung beginnt oft schon, bevor die betroffene Person wieder am Schreibtisch sitzt. Ein kurzer Anruf oder eine Nachricht, um Kontakt zu halten, vermittelt Wertschätzung. Am ersten Arbeitstag hilft ein herzlicher Empfang, Unsicherheiten abzubauen. Im weiteren Verlauf leisten Kolleg*innen emotionale und praktische Hilfe. Sie übernehmen körperlich belastende Aufgaben oder strukturieren die Arbeit kurzerhand neu. Diese informelle Hilfsbereitschaft federt die Herausforderungen des Neustarts enorm ab.

Doch die kollegiale Solidarität hat auch Grenzen. Wenn formale Verfahren enden, ziehen sich Führungskräfte häufig zurück und die Verantwortung bleibt unausgesprochen beim Team hängen. Das kann auf Dauer zu erheblichem Stress führen. Müssen Teammitglieder immer wieder Leistungsausfälle kompensieren, ohne dass es einen Ausgleich oder zumindest klare Zuständigkeiten gibt, schlägt Empathie mitunter in Frustration um.

Wie das Kollegium reagiert, hängt stark von der Art der Erkrankung ab. Sichtbare Einschränkungen sind für viele Menschen greifbarer. Ein Gips, eine Lähmung oder Brandverletzungen erklären sich von selbst. Bei psychischen Diagnosen wie Depressionen oder bei diffusen Schmerzerkrankungen wie Migräne fehlt im Betrieb oft das Wissen. Hier entstehen schneller Gerüchte, das Team fragt sich: Ist die zurückkehrende Person den Aufgaben überhaupt noch gewachsen? Ist die Krankheit vielleicht nur ein Vorwand, um sich vor der Arbeit zu drücken?

Die empfundene Gerechtigkeit spielt eine wichtige Rolle. Die Kolleg*innen beobachten sehr genau, wie die Arbeitslast verteilt wird. Wenn Erleichterungen für eine Person unangekündigt zu unbezahlter Mehrarbeit für die anderen führen, entsteht schnell Neid.

Nicht in jedem Beruf ist das Umfeld gleich unterstützend. Das Working Paper verdeutlicht, dass die spezifische Arbeitskultur einen enormen Einfluss auf die Inklusion hat. In der Altenpflege beispielsweise gibt es eine sehr ausgeprägte Norm der Kollegialität. Gleichzeitig zwingt der chronische Personalmangel die Beschäftigten dort in ein Dilemma: Sollen sie die zurückkehrende Person schonen oder sie einbinden, um die Arbeitsabläufe für alle aufrechtzuerhalten?

Ganz anders sieht es bei der Polizei aus. Hier herrscht oftmals ein starker Leistungsanspruch gepaart mit einer Haltung der Selbstdisziplin. Gerade psychische Erkrankungen werden nicht selten heruntergespielt, aus Angst, im Team als »schwach« oder als Simulant*in zu gelten.

Auch die Unternehmensgröße spielt eine Rolle. Kleine und mittlere Betriebe zeichnen sich zwar oft durch engere soziale Netzwerke aus, haben aber im Gegensatz zu Großkonzernen viel weniger personelle Möglichkeiten, um Aufgaben umzuverteilen oder alternative Arbeitsplätze zu schaffen, bei denen die Aufgaben, körperlich leichter zu bewältigen sind.

Damit Inklusion quer durch alle Branchen gelingt, darf das Team nicht alleingelassen werden. Das Wissen der Kolleg*innen ist enorm wertvoll. Sie kennen die alltäglichen Arbeitsabläufe am besten. Deshalb sollten sie frühzeitig in die Planung des beruflichen Neustarts einbezogen werden.

Transparenz ist dabei das A und O. Eine offene Kommunikation über die konkreten Bedürfnisse der zurückkehrenden Person beugt Missverständnissen vor. Natürlich muss die Privatsphäre gewahrt bleiben. Wenn das Team aber versteht, warum jemand später anfängt oder warum es eine veränderte Aufgabenverteilung braucht, wächst die Akzeptanz.

Genauso wichtig ist die Anerkennung durch die Chefetage. Oft bleibt die emotionale und praktische Arbeit der unterstützenden Kolleg*innen unsichtbar. Führungskräfte sollten diese Leistung wahrnehmen und wertschätzen. Ein teamorientiertes Arbeitsumfeld, in dem Offenheit gelebt wird, ist der beste Nährboden für Inklusion. Eine erfolgreiche Rückkehr an den Arbeitsplatz endet nicht mit einem unterschriebenen Maßnahmen-Plan – sie ist ein ständiger Aushandlungsprozess. Und dieser Prozess wird durch das ganze Team getragen.