Arbeitszeitgestaltung der Zukunft

Es gibt verschiedene Möglichkeiten der kollektiven Arbeitszeitverkürzung. Hierbei geht es nicht nur um die viel diskutierte Viertagewoche, sondern um alle Maßnahmen einer temporären oder dauerhaften Reduktion der Tages- und/oder Wochenarbeitszeit.

Der typische Einwand gegen Maßnahmen der Arbeitszeitverkürzung: Sie beeinträchtige die Wertschöpfung und verursache Kosten, die an anderer Stelle nicht wieder hereingeholt werden können. Dabei wird übersehen, dass Produktivität nicht eins zu eins den geleisteten Arbeitsstunden entspricht! Das zeigt sich auch an der Kritik daran, dass möglichst geringe Arbeits- bzw. Lohnstückkosten (also Lohnkosten pro produzierter Einheit) als Indikator für Wettbewerbsfähigkeit gelten. Für die Produktivität ist aber neben der eingebrachten Arbeitszeit vor allem eine gute Organisation von betrieblichen Arbeitssystemen ausschlaggebend, also die sogenannte Unternehmensprozessoptimierung.

Arbeitssysteme im Unternehmen sind komplex. Arbeitsstunden und Personaleinsatz bilden nur einen Teil des Aufwands ab; weitere wesentliche Faktoren sind etwa Entscheidungs-, Führungs- und Kommunikationsprozesse, Arbeitsvorbereitung und ‑durchführung sowie Aufgabenverteilung, technische Ausstattung, Ergonomie etc. Indem auf diese Weise das gesamte Arbeitssystem betrachtet wird, lässt sich ermitteln, an welchen Stellen Möglichkeiten bestehen, um synergetischer und effizienter zu arbeiten, etwa durch Formen der Digitalisierung. Erst am Ende steht dann die Auswahl eines passenden Arbeitszeitmodells, z. B. die Viertageswoche.

Zudem haben verschiedene Pilotstudien und ‑versuche gezeigt, dass Arbeitszeitverkürzung nicht nur keine produktivitätsschädigenden Effekte hat, sondern dass sich ganz im Gegenteil der Arbeitsoutput in den betrachteten Zeiträumen sogar erhöht.

Beschäftigte profitieren in erheblichem Maße von mehr freier Zeit in der Woche, etwa hinsichtlich Gesundheit und Wohlbefinden sowie Motivation und Arbeitsengagement, aber auch durch die Vereinbarkeit von Beruf und familiären Care-Verpflichtungen sowie Möglichkeiten zur Selbstfürsorge und Ausübung von Hobbys, Ehrenämtern etc.

Werden die Befunde und Erkenntnisse zur Arbeitszeitverkürzung zusammen betrachtet, zeigt sich schnell, dass nicht nur soziale Effekte erzielt werden, weil sie den Bedarfen und Wünschen der Beschäftigten entspricht, sondern zugleich auch ökonomische Aspekte einer nachhaltigen Fachkräftesicherung angesprochen werden. Aus ökologischer Sicht kann Arbeitszeitverkürzung zudem zur Einsparung von Emissionen beitragen.

Oft wird mehr Flexibilität bei den Arbeitszeiten gefordert. Dabei ist es wichtig, zwischen fremd- und selbstbestimmter Flexibilität zu unterscheiden.

Selbstbestimmte Flexibilität meint Mitbestimmung und Mitsprache der Beschäftigten bei der Tages- und Wochenarbeitszeit. Und zwar hinsichtlich der Lage (d. h. wann) und der Dauer (d. h. wie lange). Foschungsergebnisse zeigen, dass selbstbestimmte Flexibilität bei der Arbeitzeitgestaltung mit verbesserter Regeneration, einer stabileren Work-Life-Balance und einer gerechteren Aufteilung von Care-Arbeit zu Hause und in der Partnerschaft einhergeht. Gut erprobt sind in diesem Zusammenhang Wahlarbeitszeitmodelle, bei denen Beschäftigte nicht nur ein Mitspracherecht besitzen, sondern relativ autonom über die Lage und Dauer der Tages- und Wochenarbeitszeit bestimmen können.

Dabei muss ein Ausgleich zwischen ihren persönlichen Interessen und den berechtigten betrieblichen Interessen gefunden werden. So können Arbeitszeiten z. B. in Branchen und Betrieben, in denen Schicht- und Nachtarbeit verbreitet sind, nur begrenzt selbstbestimmt gesteuert werden. Dennoch lassen sie sich beteiligungsorientiert gestalten, etwa durch eine partizipative Schichtplangestaltung, oder zumindest flexibel organisieren. Dies ist beispielsweise möglich, indem Beschäftigte selbstständig Schichten planen und tauschen können oder indem sich die einzelnen Schichten überlappen, sodass das Schichtsystem mehr Flexibilität erlaubt.

Demgegenüber steht die fremdbestimmte Arbeitszeitflexibilisierung. Sie eröffnet Beschäftigten spezifische Zeitkorridore, innerhalb derer sie z. B. Sorgeverpflichtungen nachgehen können. Der Deal dabei ist oft, dass die Arbeitszeit am Abend nachgearbeitet werden muss. Dabei stellen sich jedoch schnell sogenannte Rebound-Effekte ein, die die angestrebte Erleichterung wieder zunichte machen, denn oft handelt es sich nur um begrenzte und vor allem fremdbestimmte Zeitkorridore – die dann genutzt werden müssen, um schnell die Kinder abzuholen oder Ähnliches. Dies geschieht zum einen unter großem Zeitdruck, was Stress erzeugt und psychisch belastend ist; zum anderen neigen Beschäftigte dazu, solche Zeiträume möglichst kurz zu halten, um das Nacharbeiten am Abend zu reduzieren bzw. zu vermeiden. Oft geht dies auch mit einem hohen und ökologisch bedenklichen Ressourceneinsatz einher, z. B. wenn anstelle des öffentlichen Nahverkehrs das Auto genutzt wird, um die Kinder abzuholen.

Auch die Ausweitung der täglichen oder wöchentlichen Höchstarbeitszeit wird immer wieder diskutiert, so auch aktuell von der schwarz-roten Koalition. Dies soll der Vereinbarkeit von Beruf und familiären Care-Verpflichtungen sowie einer veränderten Arbeitswelt Rechnung tragen, die zunehmend virtuell und digital funktioniert. Eine pauschale Ausweitung von Arbeitszeiten oder Arbeitszeitrahmen ist jedoch aus verschiedenen Gründen problematisch.

Vor dem Hintergrund des gegenwärtigen Arbeitszeitregimes, das im Wesentlichen auf dem sogenannten Normalarbeitsverhältnis und der 40-Stunden-Woche beruht, ist eine weitere Verlängerung von täglicher, wöchentlicher oder Lebensarbeitszeit kontraproduktiv, denn schon jetzt bestehen große Geschlechterungleichheiten, Vereinbarkeitsprobleme und Erkrankungsrisiken, die in einem engen Zusammenhang mit langen und zum Teil überlangen Arbeitszeiten stehen.

Zudem sind Produktivitätsverluste zu erwarten, wenn Arbeitszeiten pauschal ausgeweitet werden. Es ist bekannt, dass die Überschreitung gewisser Höchstarbeitszeiten pro Tag (acht Stunden) oder pro Woche (42 Stunden) nicht nur weitreichende Folgen für die Gesundheit von Beschäftigten hat, die einem größeren Unfall- und Krankheitsrisiko ausgesetzt sind, sondern auch wirtschaftlich dysfunktional ist, weil sich etwa Fehler und Konzentrationsprobleme häufen. Außerdem droht auf lange Sicht auch ein höherer Krankenstand und damit verbunden eine Verschärfung von Fachkräfteengpässen, wenn Belastungen durch (über)lange Arbeitszeiten zu erwartbar mehr und längeren Ausfällen führen.

Bereits jetzt bestehen zahlreiche gesetzliche Zeitrechte wie Elternzeit, Pflegezeit etc., die Beschäftigte mit Blick auf ihre persönlichen Zeit- oder Vereinbarkeitsbedarfe in Anspruch nehmen können. Allerdings ist die Inanspruchnahme häufig mit Vorbehalten verbunden, denn in der betrieblichen Realität sind solche Zeitrechte mit verschiedenen Problemen verbunden. Insbesondere die mangelnde betriebliche Steuerung und Umsetzung steht der Inanspruchnahme von Zeitrechten häufig entgegen, denn Beschäftigte befürchten berufliche Nachteile, wenn sie sich für die Inanspruchnahme entscheiden, weil Abwesenheit und Teilzeit als Karrierehemmnis gelten oder Reintegrationsprobleme nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz drohen.

Damit werden Zeitrechte, die de jure bestehen, de facto unattraktiv und gerade wegen einer bestimmten Arbeitszeitkultur nicht oder weniger in Anspruch genommen, etwa wegen der Verknüpfung von Aufstiegs- und Karrierechancen mit Präsenzarbeit oder Vollzeit. Wenn Betriebe Zeitrechte nicht systematisch steuern, befürchten Beschäftigte nicht selten negative Effekte bei der Inanspruchnahme – oder sie wollen ihre Kolleg*innen nicht »im Stich lassen«, nur weil der Betrieb nicht darauf vorbereitet ist.

Zeitrechte betrieblich zu organisieren ist in der Tat anspruchsvoll, aber ausschlaggebend dafür, ob bestehende Zeitrechte wirklich genutzt werden. Daher ist es wichtig, diesen Aspekt bei der Arbeitszeitgestaltung der Zukunft zu berücksichtigen und die betriebliche Ebene bei der systematischen Umsetzung zu unterstützen – ansonsten bleibt es der betrieblichen Situation vor Ort anheimgestellt, ob die Vereinbarkeit von Beruf und individuellen Interessen oder Care-Verpflichtungen gelingt.

Ganz gleich, ob es um die Forderung nach Flexibilisierung, Verlängerung oder Verkürzung der Arbeitszeit geht – aus Forschung und Praxis ist bekannt und gut belegt, dass dabei immer das gesamte Arbeitssystem betroffen ist und Arbeitszeiten stets nur ein Teil davon sind. Arbeitsvorbereitung und ‑durchführung, Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse, Arbeitsplatzausstattung und Ergonomie – all das sind Faktoren, die die Produktivität vor Ort beeinflussen und entsprechend gestaltet werden müssen. Daraus ergeben sich für die Arbeitszeitgestaltung der Zukunft vor allem folgende Bausteine:

• Eine systematische Steuerung von Zeitrechten im Betrieb,

• nachhaltige Gesunderhaltung von Beschäftigten und Belegschaft,

• Ermöglichung von Autonomie und Selbstbestimmung und

• Möglichkeiten zur egalitären Aufteilung von Care-Arbeit zu Hause und in der Partnerschaft.

Deshalb sollten bei der Arbeitszeitgestaltung nicht nur betriebliche und ökonomische, sondern auch soziale Bedarfe berücksichtigt werden: Vereinbarkeitschancen, Wohlbefinden und Gesundheit, Motivation und Commitment – all das sind wichtige Faktoren, die durch die Arbeitszeitgestaltung beeinflusst werden können. Hierbei ist es wichtig, die Arbeitszeitwünsche und -bedarfe innerhalb der Belegschaft ernst zu nehmen, wobei sozial favorisierte Modelle und Arbeitszeiten nicht immer mit solchen in Einklang stehen, die gesundheits-, alterns- oder vereinbarkeitsgerecht sind. Doch es ist immer von Vorteil, Beschäftigten die Möglichkeit zur Mitbestimmung und Mitgestaltung von Arbeitszeiten einzuräumen, z. B. auch im Rahmen der Planung von Schichtarbeit.

Gleichwohl gibt es keine pauschale Lösung – das zeigt die Vielfalt der Arbeitszeitmodelle, die bereits vorliegen und die selbst innerhalb einzelnder Branchen äußerst heterogen sind. Insofern geht es nicht um die kollektive oder gesetzliche Verkürzung bzw. Ausweitung von Arbeitszeiten und Arbeitszeitrahmen, gebraucht werden betriebs- und branchennahe Lösungen. Die Befunde und Konzepte dafür liegen vor.